Por que a cultura de segurança não evolui no ritmo esperado?
Padrões observados pela DNV no Brasil (2019–2025)
Mesmo com sistemas, auditorias e indicadores, muitas organizações seguem expostas a riscos que permanecem invisíveis no dia a dia da cultura de segurança operacional.
Apesar dos treinamentos, campanhas e sistemas de gestão implantados pelos departamentos de Segurança, muitas organizações percebem que a maturidade da cultura de segurança avança de maneira lenta e pontual, e, em alguns casos, abaixo do esperado para o nível de investimento realizado.
Para profissionais de segurança do trabalho, esse cenário gera um dilema recorrente: o sistema parece robusto, os indicadores estão sob controle, mas os incidentes, desvios e improvisações continuam acontecendo. Entender por que isso ocorre é fundamental para evoluir da conformidade para uma cultura que realmente controla risco.
Com base em 106 diagnósticos de cultura de segurança realizados pela DNV no Brasil, entre 2019 e 2025, verificamos que alguns padrões se repetem em diferentes setores e perfis operacionais. Esses padrões ajudam a explicar por que a evolução é desafiadora e, principalmente, onde costumam estar os “gaps invisíveis” que sustentam o risco no dia a dia.
1) Gap de percepção: “estamos bem” não significa “estamos maduros”
Um achado recorrente nos diagnósticos é a diferença entre percepção e realidade. De acordo com a análise dos Diagnósticos de Cultura, existe uma superestimação da maturidade em segurança quando a avaliação é baseada apenas na percepção dos colaboradores. Quando questionados, cerca de 90% dos colaboradores avaliam positivamente a segurança, mas os diagnósticos apontam maturidade próxima de 40%.
Esse descolamento ocorre por três fatores principais:
- Normalização do desvio.
- Confusão entre esforço e eficácia.
- Visão fragmentada da operação.
As pessoas enxergam ações, treinamentos, campanhas, regras e concluem que a segurança é boa, mas a presença de iniciativas não é sinônimo de cultura madura.
2) O “teto do calculista”: quando estrutura não vira comportamento
O nível de maturidade das empresas, considerando a metodologia Hearts & Minds, se concentram entre os níveis reativo e calculista de maturidade. Porém, muitas acreditam estar no nível proativo.
Esse é um dado importante porque o nível calculista dá uma sensação de controle, mas não garante comportamento seguro. O grande desafio aqui não é criar mais processo, é fazer com que ele funcione na prática.
3) Pressão operacional: o fator subestimado
De acordo com dados do INSS/Ministério da Previdência (2025, divulgado em 2026) , transtornos mentais já são a principal causa de afastamento previdenciário no Brasil, com mais de 546.254 benefícios, crescimento de 15,66% em comparação a 2024, quando foram concedidos 472.328 benefícios.
A pressão operacional (prazo, volume, urgências, falta de recursos, mudanças de prioridade) aparece como um dos principais fatores que comprometem a cultura de segurança.
Quando a organização não reconhece e não gerencia essas pressões, o sistema tende a empurrar as pessoas para atalhos: prioriza-se a entrega e não a segurança, normaliza-se o improviso e a coerência entre discurso e prática se perde.
Na prática, isso costuma se traduzir em:
- Quebra de regras para cumprir prazo ou manter a produção.
- Decisões orientadas à produção.
- Incoerência entre discurso e prática.
Sem gerenciar pressão, não há cultura que se sustente.
Quer entender onde sua operação pode estar perdendo maturidade em cultura de segurança, mesmo com um sistema estruturado?
No dia 19 de maio, a consultora sênior Marília Wolff apresenta os principais padrões identificados em diagnósticos de cultura de segurança realizados pela DNV no Brasil entre 2019 e 2025. A sessão trará reflexões práticas, pontos de atenção intersetoriais e o impacto real dessas descobertas no desempenho operacional e na gestão do risco, com base em dados reais e experiências intersetoriais.
Neste artigo, exploramos três padrões recorrentes. No webinar, iremos aprofundar seis insights críticos, conectando sistemas, percepções e comportamento no trabalho real.